Integrare e consolidare è un binomio che nell’Ict coinvolge un’ampia gamma di funzioni aziendali, ben oltre i più tradizionali segmenti operativi. Dai tool ai prodotti, passando per i processi, l’integrazione è quel requisito che dovrebbe contribuire a ottimizzare i costi e rendere sempre più efficienti le operazioni; oltre dieci anni fa, quando i modelli di Application service provider e di Data Warehouse erano protagonisti dell’It, l’integrazione si trasformò nell’imperativo da realizzare. La recente diffusione dei modelli Adam e dell’approccio “as a service”, spostando l’attenzione sulla consumerization, ha solo in parte ridimensionato il ruolo dell’integrazione, da cui tuttora dipende la funzionalità di quell’universo dai contorni ancora indefiniti conosciuto come Cloud computing. Se integrare significa ottimizzare, far sì che soluzioni diverse possano lavorare insieme, consolidare significa fare in modo che le soluzioni integrate dimostrino stabilità e affidabilità; il dizionario ragionato traduce il verbo consolidare con “rendere solido, saldo, più forte e resistente. Integrare significa invece rendere integro, completo, inserire dunque, se necessario, elementi capaci di completare il contesto. Nell’Ict, dunque, integrare e consolidare si declinano in costruzione di sistemi resistenti e resilienti, per ottimizzare costi e prestazioni.
Tool da integrare o tool per integrare?
A Barcellona, al Symposium It di novembre, Gartner ha affrontato l’integrazione in chiave di tool, a supporto dei processi operativi It; il mercato offre oggi minisuite di tool, sviluppate da singoli fornitori, in grado di affrontare sfide di management operativo. L’accento, però, è posto tutto sul metodo. L’integrazione in sé, anche quando assistita dai nuovi tool, non garantisce il contenimento dei costi; perché sia possibile raggiungere questo obiettivo e consolidare le infrastrutture è necessario un approccio manageriale. Integrare e consolidare è prima di tutto questione di scelte di business. Per questo la complessità d’integrazione dell’It Operation Management richiede un approccio temperato dalla prudenza, preceduto, come ha osservato Gartner, dalla costruzione di un business case per ogni integrazione prevista, in modo da definire con chiarezza il valore dei singoli prodotti coinvolti (il solo fatto di integrare non corrisponde necessariamente a una crescita del valore), il vantaggio atteso nei processi decisionali frutto della disponibilità di dati integrati, il confronto tra processi automatizzati e manuali, la disponibilità di metriche e Kpi che quantifichino la qualità dell’integrazione, infine la valutazione di costi sull’integrazione nel lungo periodo.
It Operations Management e integrazione
L’integrazione delle discipline Itom, in particolare, è il prodotto della combinazione di processi tecnologici, di competenze e conoscenze delle persone coinvolte, di integrazione operativa. L’esperienza maturata, dai Data Warehouse anni Novanta all’attuale cloud, dimostra che integrare e consolidare significa agire anche (forse soprattutto) sul livello organizzativo di un’azienda. La disponibilità di tecnologia consolidata e integrata fa sì che alcuni ruoli di staff vengano rivisti, assegnando loro nuovi obiettivi prestazionali e rinnovate responsabilità non senza, dunque, un impatto sulle politiche retributive interne. Tuttavia, come ha osservato Gartner al Symposium, cultura e politiche aziendali e struttura organizzativa possono ancora rappresentare un ostacolo sostanziale al raggiungimento di risultati concreti. La chiave di volta, in un’infrastruttura integrata consolidata, è l’approccio a matrice che spinge i singoli a interagire con più persone contemporaneamente, rileggendo la tradizionale gerarchia verticistica e la mappa delle responsabilità. Si tratta di un cambio di paradigma organizzativo assai complesso da affrontare e metabolizzare, che può condurre all’insuccesso anche in presenza di infrastrutture tecnologicamente ineccepibili. Come sempre più spesso si verifica nell’Ict contemporanea, l’uomo con il proprio bagaglio di competenze, conoscenze e cultura, è la “variabile indipendente” con cui si confronta la tecnologia; per questo, nella valutazione degli aspetti economici e finanziari non possono essere dimenticati i costi di training, formazione e comunicazione.
Istanze conflittuali e integrazione dei dati
C’è un altro aspetto, ancora una volta legato alle relazioni tra persone, che rende complessa l’integrazione. Accade di frequente che i team di It Operations Management abbiano obiettivi conflittuali; accanto alla ricerca di agilità e flessibilità cresce l’urgenza per la stabilità e l’affidabilità; istanze contradditorie che integrazione e consolidamento non sempre sono in grado di ricomporre.
La capacità di sviluppare strategie condivise è un primo, concreto passo per superare queste difficoltà e affrontare la conflittualità tra tools, processi, driver organizzativi e persone. Un buon punto di partenza può essere il set di tool di release management, utilizzato per trasferire applicazioni nelle operazioni; a questo si associano comuni metriche, in modo che le valutazioni siano tra loro comparabili. Come in qualunque altro progetto complesso, anche l’integrazione e il consolidamento dell’infrastruttura It impongono di allineare tecnologia, processi e persone, con un livello di complessità in più: la presenza sempre più pervasiva dei social media, che richiedono ora di essere integrati nei processi e nei cicli di lavoro già implementati, sostenuti da politiche ad hoc. Che si tratti di operazioni It, di processi o di prodotti, l’integrazione coinvolge anche i dati, attraverso pratiche di ottimizzazione delle architetture e tool specifici che consentono accessi strutturati in funzione delle aree funzionali, delle richieste di fruizione, dell’utilizzo di tutte le applicazioni e di tutti i processi di business coinvolti. Le cosiddette capacità di data integration sono al centro dell’infrastruttura plasmata sull’informazione, funzione della qualità dei dati disponibili; da essa dipende anche la concreta semplificazione dei processi e dell’infrastruttura It, foriere di maggior trasparenza. Ancora una volta, le organizzazioni It devono sviluppare una visione di lungo periodo che promuova skill rinnovate nella vision, nella strategia, nella governance e nell’organizzazione, nei processi e nell’implementazione dell’infrastruttura. Accanto al tradizionale modello di integrazione dei dati, i tecnici individuano oggi uno spazio tridimensionale, in cui coesistono latenza dei tempi di rilascio dei dati, granularità della delivery e astrazione (viste integrate dei dati in un contesto virtualizzato o federato); disporre di stili diversi di integrazione permette infatti di potenziare l’agilità. Come ha osservato Gartner, l’imperativo strategico delle organizzazioni è e sarà lo sviluppo di solide competenze di integrazione dei dati, a cui affiancare modelli di governane e architetture flessibili, capaci di garantire rilasci dati efficienti e puntuali, grazie anche al sostegno di iniziative di business intelligence di qualità.
